「医療・介護の採用は難しい」。
病院や介護施設、クリニックで採用を担う人であれば、一度ならず耳にしたことのある言葉だろう。求人を出しても応募が来ない。ようやく応募があっても、面接につながらない。看護師をはじめとする専門職は採用競争が激しく、人材紹介会社に頼れば費用は膨らむ。それでも、計画通りに採用できるとは限らない。現場は日々の業務で手いっぱいで、採用担当者も労務や総務を兼務していることが多い。考え直したくても、腰を据えて向き合う時間すら確保できない。そんな状況の中で、「難しいのだから仕方がない」という空気が、少しずつ組織に広がっていく。
もちろん、その難しさには理由がある。少子高齢化が進み、支え手となる労働力人口が減る一方で、医療や介護を必要とする人は増え続けている。限られた人材を、多くの病院、クリニック、介護施設が求める構図は、年を追うごとに厳しさを増している。採用担当者の努力だけでは覆せない、日本社会全体の構造的な変化が、現場に直接押し寄せているのだ。
さらに、医療機関の収益は診療報酬制度に、介護事業者の収益は介護報酬制度に大きく左右される。一般企業のように、物価や人件費の上昇に合わせて自由に価格を変えることはできない。支出は確実に増えていくのに、収益は同じ速度では増えない。その中で人材紹介料や求人媒体費が積み重なれば、採用は人事だけの問題ではなく、経営そのものを圧迫する課題になる。
ただ、私たちが医療・介護の現場に入り、採用活動を一緒に見つめていくと、「業界が難しい」という言葉だけでは説明できないことも見えてくる。応募が集まらない背景に、職場の魅力が外に伝わっていないことがある。採用しても定着しない背景に、育成や評価、現場との関係づくりが十分に整っていないことがある。採用、育成、評価、定着が、それぞれ別々の課題として扱われ、ひとつの流れとしてつながっていない。そうした状態が、採用難をさらに深くしているケースは少なくない。
医療・介護の採用が、一般企業とまったく同じではないことは事実だ。国家資格を持つ人材の母数は限られ、勤務時間や夜勤、シフト、診療科、施設種別によって、求職者が重視する条件も変わる。病院、クリニック、介護施設には、それぞれ固有の事情がある。求人を出せば人が来るという単純な世界ではない。
それでも、「難しい」の中身を一つずつ分けてみると、変えられる部分は見つかる。求人票が何年も更新されていない。応募後の連絡に時間がかかっている。選考の途中で候補者が離脱している。採用手法が一つに偏っている。現場の魅力が採用担当者まで届いていない。担当者が数字を把握できず、次に何を変えるべきか判断できない。採用難を大きな一枚岩として見るのではなく、目の前で起きていることを丁寧にほどいていく。スケッチの支援は、いつもそこから始まる。
今回紹介するのは、九州、関東、関西、北陸にある4つの医療法人・介護施設の物語である。規模も業態も、抱えていた課題も違う。けれど、どの現場にも共通していたことがある。それは、採用を「人が来ない」という結果だけで捉えず、その背景にある仕組みや組織の動き方まで見つめ直したことだ。数字が動くまでには、派手ではない対話と整理と試行錯誤があった。これは、採用成功事例の一覧ではない。「難しい」と言われ続けた現場が、自分たちなりの答えを見つけていくまでの記録である。
目次
病院、有料老人ホーム、看護小規模多機能、デイサービス、訪問看護。複数の事業所を展開するこの医療法人は、求人広報を怠っていたわけではなかった。複数の求人媒体に情報を掲載し、必要な職種を募集し続けていた。外から見れば、採用活動にしっかり取り組んでいる法人に映っただろう。それでも採用計画は、思うようには進まなかった。
人事担当者は労務業務との兼務で、採用だけに時間を使えるわけではない。媒体ごとに求人の書き方や情報量が異なり、同じ法人の求人でありながら、伝えている魅力も条件の見せ方もばらばらだった。応募者の情報は複数の場所に分散し、誰がどの選考段階にいるのかを正確に追い切れない。事業所も職種も多いため、「誰が、何を、どこまで対応しているのか」が曖昧になりやすく、日々の小さな混乱が積み重なっていた。問題は、求人の数が足りないことではない。採用活動の全体像が見えないまま、担当者が懸命に走り続けていることだった。
スケッチが最初に行ったのは、新しい求人媒体を増やすことでも、派手な採用キャンペーンを始めることでもなかった。応募者管理シート、求人掲載管理シート、人材紹介会社管理シートを整え、採用活動の全体を一枚ずつ見える状態にしていった。地味に見える作業ほど、後回しにされやすい。しかし、今どこで何が起きているのかが分からなければ、打った施策が良かったのか悪かったのかも判断できない。変化を起こす前に、まず現状を正確に見る。その土台づくりから始めた。
土台が整うと、次に見えてきたのは、現場に眠っていた言葉だった。各事業所、各職種のスタッフへのインタビューを重ねると、同じ法人の中でも、仕事のやりがいや職場の魅力は大きく異なっていた。看護小規模多機能で働く人が感じる価値と、デイサービスで働く人が大切にしていることは同じではない。それを一つの求人票でまとめてしまえば、結局、誰にも強く届かない。そこで、職種や事業所ごとの魅力を丁寧に言葉にし、求人票を構成から作り直した。媒体ごとにばらばらだった表現も、法人として伝えたい軸を定め、一貫したメッセージへ整えていった。
人材紹介会社とのやり取りも、担当者の記憶や個別のメールに頼る状態から変えていった。依頼内容、紹介状況、選考の進捗を一元管理し、どの会社に対しても、法人が求める人物像や職場の魅力を同じ温度で伝えられるようにした。紹介会社を「使うか、使わないか」ではなく、どう付き合えば採用活動全体が良くなるのかを考え直したのである。
同時に、社員紹介（リファラル）の仕組みにも手を入れた。職員の中に「知人に紹介してもいい」と思う人がいても、声のかけ方や紹介後の流れが分からなければ、その気持ちは行動にはつながらない。「誰に伝えればいいのか」「紹介した後はどうなるのか」「自分が責任を負うことにならないか」。そうした小さな不安を一つずつ取り除き、職員が無理なく、自然に紹介できる流れを整えていった。
その結果、応募数は前年対比240%、採用数は前年対比192%まで伸びた。さらに重要だったのは、採用経路の構成が変わったことだ。人材紹介会社20%、直接応募26%、社員紹介22%、ハローワーク15%、採用課金メディア17%。特定の一つに頼るのではなく、複数の経路から応募が入る状態が生まれた。
人事担当者の働き方も変わった。労務との兼務という条件そのものは変わっていない。それでも、応募者の状況や媒体ごとの成果が一目で分かるようになり、何から手をつけるべきかを判断できるようになった。忙しさをゼロにしたわけではない。限られた時間を、迷わず使えるようにした。その変化は、数字以上に日々の負担を軽くしていった。
この法人が変えたのは、求人の「量」ではなく、採用活動の「見え方」だった。すでに使っている媒体、すでに持っている情報、すでに現場にある魅力を整理し直すことで、数字は大きく動いた。そして法人の中に残ったのは、一時的な成果だけではない。「専任担当者がいなくても、採用活動は仕組みによって前に進められる」という手応えだった。採用が難しいとき、すぐに新しい手法を探したくなる。しかし、本当に必要なのは、今あるものが正しくつながっているかを見直すことかもしれない。この法人の変化は、そのことを静かに教えてくれる。
内科、小児科、皮膚科など、複数のクリニックを運営するこの医療法人が抱えていたのは、単に「応募が少ない」という問題ではなかった。採用活動の状況を入り口に話を聞き、組織の中を見ていくと、採用と経営が同じところで滞っていることが分かってきた。
応募数は年々減少し、面接の無断欠席も増えていた。選考プロセスは、10年前からほとんど変わっていない。求職者がスマートフォンで求人を探し、複数の職場を比較し、オンラインでの面談にも慣れていく一方で、法人の選考だけが過去の形のまま残っていた。そして、もう一つ大きな課題があった。分院長クラスの人材が十分に育たず、各院の判断が理事長一人に集まっていたのである。現場の細かな確認から新しい取り組みの承認まで、理事長が担う。目の前の判断に追われ、中長期の戦略や新規出店を考える時間が削られていった。採用も、組織も、理事長が頑張ることで何とか保たれている状態だった。
応募経路、面接率、採用率を分解して見ると、どの場面で候補者が離れているのかが具体的に見えてきた。無断欠席や辞退が集中するタイミング、応募が伸びないチャネル、連絡に時間がかかる場面。感覚で語られていた「最近、採れない」が、数字によって輪郭を持ち始めた。そして同時に、採用が進まないことと、理事長に判断が集中していることが、別々の問題ではないと分かってきた。現場が自分で考え、判断し、改善する力を持てなければ、採用活動もまた、誰か一人の指示を待つものになってしまう。
まず、無断欠席や選考辞退を減らすため、応募者の目線で選考フローを組み直した。オンライン面談を取り入れ、最初から来院を求める負担を軽くする。連絡のタイミングや選考の進め方も見直し、候補者が不安を抱えたまま離脱しない流れをつくっていった。小さな変更に見えるが、選考は法人と求職者が初めて関係を築く場所である。そこでの体験を変えることは、法人の姿勢そのものを伝え直すことでもあった。
並行して、法人の見せ方も変えた。単なる「複数のクリニックの集まり」ではなく、医療を軸に多様な価値を生み出す「ヘルスケアのコングロマリット」として、法人の現在地と未来を言葉にした。求職者にとって、ここで働くことがどんな経験や成長につながるのか。複数院を展開する法人だからこそ描けるキャリアや可能性を、採用広報に落とし込んでいった。同時に、分院長クラスを対象とした定期研修を始め、現場を預かる人が、自ら考え、判断する力を育てていった。
スケッチが担ったのは、制度やフローを整えることだけではない。理事長が頭の中に描いているビジョンを聞き、その意図を幹部が自分の言葉で理解できる形に翻訳し、繰り返し共有した。理事長本人がすべてを説明し、すべてを納得させなければ進まない状態から、幹部が目的を理解し、自分の判断で動ける状態へ。すぐに変わったわけではない。対話を重ねる中で、「理事長が言ったから動く」のではなく、「法人として必要だから動く」という空気が、少しずつ育っていった。
応募数は4倍に増え、面接実施率は20%未満から40%超へ改善した。無断欠席や直前のキャンセルも減り、採用数は安定していった。しかし、この法人に起きた変化は、採用数字だけでは終わらなかった。幹部から理事長への提案が増え、各院で判断し、実行するスピードが上がった。理事長は、日々の細かな承認から少しずつ離れ、戦略や新規出店の構想に時間を使えるようになった。採用の改善を入り口に、経営者の時間の使い方まで変わったのである。
この法人の物語が示しているのは、採用課題の奥に、組織課題が隠れていることだ。「応募が来ない」「面接に来ない」という現象だけを直しても、組織の判断が一人に集中したままでは、改善は長く続かない。採用と幹部育成を別々に扱わず、同じ組織の問題として向き合ったからこそ、数字と経営の両方が動いた。採用の仕組みを変えることが、理事長という一人の経営者に、未来を考える時間を返した。その波及の大きさに、この変革の本質がある。
採用活動は、人事部門だけの仕事に見えやすい。けれど、誰が意思決定をし、誰が現場を動かし、法人の未来を誰が語るのかという組織のあり方と、採用は地続きである。採用の数字を丁寧に見つめることが、経営の詰まりを見つける入口になることもある。この法人は、その可能性を形にした。
複数の介護施設を運営するこの法人には、採用を担う部署があり、複数の求人媒体にも出稿していた。外形だけを見れば、採用体制は整っているように見える。しかし、応募経路を詳しく調べると、採用課金型メディアが全体の約90%を占めていた。応募は来ている。採用も動いている。だからこそ、その偏りは見過ごされやすかった。媒体の価格が上がれば、採用単価もそのまま上がる。一部の施設では慢性的な欠員が続き、施設ごとの採用状況にも大きな差があった。介護報酬の中で事業を運営する法人にとって、採用コストの上昇は、単なる予算超過ではなく、経営の持続性に関わる問題だった。
スケッチが最初に行ったのは、法人が利用している採用手法をすべて机の上に並べることだった。Indeed、ATS、自社採用サイト、ハローワーク、リファラル、新聞折込、採用課金型メディア。それぞれが、今どの程度機能しているのかを一つずつ確認した。すると、Indeedは十分に運用改善されておらず、ATSと求人検索エンジンの連携もできていない。ハローワークへの掲載は一部施設に限られ、法人全体で活用できていない。体制がないのではなく、体制の中にある道具が、ばらばらのまま置かれていたのである。
新しいATSを導入し、求人内容を全面的に見直した。特に人材不足が深刻な施設では、管理者へのインタビューを行い、その施設で働く意味や日々の仕事の魅力を掘り起こした上で、スカウト文面を作り直し、配信を強化した。全施設に同じ施策を当てるのではなく、施設ごとの状況に合わせて打ち手を変えた。リファラル採用の仕組みも整え、本部担当者には継続的な個別コーチングを実施した。どの数字を見て、どこに課題を見つけ、次に何を変えるのか。施策だけを渡すのではなく、採用を考えるための視点そのものを社内に残していった。
採用課金型メディアが占める採用割合は、2024年の90%から、2025年には57%、2026年には31%へと段階的に下がった。かつては、ほぼすべての施設で欠員が発生していたが、募集の緊急度が高い施設は2施設まで減った。依存を一気に断ち切ったわけではない。現場を混乱させず、採用数を落とさず、別の経路を育てながら、少しずつ比重を変えていった。その慎重な歩みが、3年間の数字に表れている。
この法人が向き合ったのは、「体制がない」という分かりやすい問題ではなかった。体制はある。応募もある。けれど、その中身が一つの手段に大きく偏っていた。うまく回っているように見える仕組みほど、見直すきっかけを失いやすい。この法人は、今ある体制を否定するのではなく、その一つひとつが本当に機能しているかを点検し直した。そして、採用数を守りながら、依存の形を時間をかけて変えていった。変革は、すべてを壊して新しくすることだけではない。すでにあるものを正しく働かせることもまた、大きな変革である。
複数施設を運営する法人では、全体の数字が改善していても、特定の施設だけが深刻な状況に取り残されることがある。法人全体の平均だけでは、現場の切実さは見えない。本部が施設ごとの数字と事情を見て、必要な場所に必要な打ち手を届けられるようになったことも、この法人にとって重要な変化だった。採用を「法人全体の一つの数字」ではなく、「それぞれの現場の物語」として見る力が育っていったのである。
病院、介護施設、在宅サービスを展開する約600名規模の医療法人複合体。年間の採用目標は約50名に上り、看護師をはじめとする専門職の不足が慢性化していた。採用は主にハローワークと人材紹介会社に頼っていたが、安定して人を確保できる方法は見つからない。採用責任者は、ノウハウも実行体制も十分ではなく、何から変えるべきか判断できずにいた。さらに、現場で欠員が発生してから採用担当者に情報が届くまでに時間がかかり、募集を始める頃には状況が一段と深刻になっていることもあった。規模が大きいからこそ、現場と人事の間に距離が生まれ、必要な情報が必要な時に届かない。それが、求人の精度とスピードを下げていた。
最初に整えたのは、応募経路ごとの数字を継続的に見られる体制だった。どの経路から何人応募し、何人が面接に進み、何人を採用できたのか。職種や施設ごとに何が起きているのか。600名規模の法人では、担当者の感覚や経験だけで全体を把握することは難しい。数字を管理することは、現場を数字だけで判断することではない。むしろ、見落としていた現場の変化に早く気づき、必要な支援を届けるための土台をつくることだった。
無料の採用サイト、自社HP、リファラル制度を組み合わせ、応募までの導線を複数に増やした。人材紹介会社を使わないことを先に目標にしたのではなく、自分たちの情報発信とつながりから応募が生まれる状態をつくることを目指した。求人票は構成と表現から作り直し、看護師、介護職、その他の専門職それぞれに、仕事の魅力が伝わる内容へ変えた。現場ヒアリングも、担当者ごとの力量に頼らずに済むよう、質問項目と進め方を標準化した。誰が聞いても、必要な情報が集まり、求人に反映できる仕組みにしたのである。
そして、仕組みを回し続ける人も育てた。採用業務を専任で担う担当者を新たに採用し、実務を一緒に進めながら、数値の見方、現場への聞き方、改善の考え方を段階的に身につけてもらった。外部の支援者が手を動かし続ければ、短期的な成果は出せるかもしれない。しかし、それでは支援が終わった瞬間に止まってしまう。スケッチが目指したのは、法人の中に、採用を自分たちで考え、動かし、改善できる人と仕組みを残すことだった。
その結果、看護師を含む年間50名以上の採用を、費用ゼロで実現した。人材紹介会社と派遣会社の利用は完全にゼロとなり、採用単価も0円になった。さらに、人事部が自ら数字を管理し、ボトルネックを見つけ、次の施策を考えられるようになった。採用活動が安定すると、組織の視線は、その先へ向かい始めた。情報発信の充実や地域との連携など、以前は手をつける余裕のなかったテーマにも取り組めるようになったのである。
約600名の法人が、看護師を含む専門職を年間50名以上、採用費ゼロで確保した。この数字は確かに大きい。しかし、本当の変化は、「お金をかけずに採用できた」ことだけではない。専門職の採用には紹介会社が必要だという前提を見直し、数値管理、情報発信、現場連携、担当者育成を一つの仕組みとしてつなげたことに価値がある。規模が大きいからこそ、個人の頑張りではなく、標準化された仕組みが法人全体を支える力になった。
この法人の歩みは、採用活動の改善が人事部だけでは完結しないことも示している。現場が必要な情報を届け、人事がそれを言葉と数字に変え、担当者が改善を続ける。そうした関係が育つ中で、組織全体の動き方が変わっていった。採用が安定したことで、新しいことに向き合う余白も生まれた。年間50名という成果は、求人票の書き換え一つで生まれたものではない。人と仕組みを同時に育てた、長い積み重ねの先に生まれた結果だった。
4つの法人に、同じ処方箋を当てたわけではない。ある法人では、散らばっていた情報を整理した。ある法人では、10年変わらなかった選考と、理事長に集中していた意思決定を見直した。ある法人では、機能しているように見えた採用体制の偏りを正した。そして、ある法人では、仕組みを回す専任担当者を育てた。使った手法は違う。それでも、共通していたことがある。「採用は難しい」という大きな言葉で終わらせず、その中で実際に何が起きているのかを、現場と一緒に見つけていったことだ。
医療・介護の採用には、確かにこの業界ならではの難しさがある。資格、勤務形態、地域差、報酬制度、慢性的な人手不足。簡単な問題ではない。しかし、難しいことと、変えられないことは同じではない。原因を構造として捉え、手を入れる順番を決め、現場が続けられる形に落とし込めば、変化は起こせる。4つの法人で起きたことは、特別な成功談ではなく、目の前の事実から逃げずに、小さな改善を積み重ねた結果である。
スケッチが大切にしているのは、成果が出る施策を外から持ち込むことだけではない。その法人が、自分たちの力で採用を続けられる状態をつくることだ。求人票を書き換えるときも、選考フローを整えるときも、数字の見方を伝えるときも、最終的に目指すのは同じである。支援が終わった後も、法人の中に考え方と仕組みが残り、現場が自ら改善を続けられること。約40名の法人にも、約600名の法人にも、完成済みの正解を押しつけることはしない。まず話を聞き、現状を正確に見て、その法人に合う一歩を一緒に探す。遠回りに見えても、その積み重ねが、もっとも確かな変化につながると考えている。
診療報酬や介護報酬のもとでは、採用コストの増加を、そのまま価格に転嫁することはできない。だからこそ、限られた人員と予算の中で、どう採用活動を組み立て直すかは、もはや人事部門だけのテーマではない。必要な人が採れなければ、病床やサービスを維持できない。既存職員の負担が増え、離職につながる。採用は、医療や介護の提供体制を守り、法人の未来をつくる経営課題である。
そして、「採用できない」という言葉の裏側には、しばしばもう一つの問いが隠れている。「この法人で働く魅力は、外に伝わっているだろうか」「入職した人が成長し、長く働ける仕組みはあるだろうか」「現場と人事と経営は、同じ方向を見ているだろうか」。応募の少なさは外への発信を見直すきっかけになり、離職の多さは内側の仕組みを見直すきっかけになる。今回の4法人も、求人の入口だけでなく、選考、意思決定、採用チャネル、現場連携、人材育成にまで踏み込んだからこそ、数字の先にある変化を生み出すことができた。
医療・介護の現場で働く人が、「ここで働いてよかった」と思える職場を増やすこと。そして、仕事を探す人が、自分に合う職場を、自分の目で見つけられるようにすること。採用活動を整えることの先には、そんな未来がある。採用数や採用単価は、もちろん大切だ。けれど、その数字を動かす本当の目的は、現場で働く人と、医療や介護を必要とする人の毎日を守ることにある。
「医療・介護の採用は難しい」。その言葉を否定する必要はない。ただ、そこで思考を止めないことはできる。何が難しさを生んでいるのかを一緒に見つけ、変えられるところから変えていく。4つの現場で起きた変化は、その先に、組織が自分たちでも想像していなかった景色が広がることを教えてくれる。
次回のVol.05では、採用活動そのものが「文化」として社内に根づいていった会社たちの物語を紹介する。
