九州・福祉施設のリーダーシップ研修｜経営理念浸透と幹部育成で“関係性の溝”を解消

• プロジェクトテーマ

  経営層と幹部、現場の“関係性”を整えるリーダーシップ研修を通じて、理念浸透した組織へ

• エリア

  九州地方

• 取り組み内容

  1．企業情報と相談背景｜
  「上が決めて、現場が動く」だけでは組織が回らない時代へ
  
  クライアント企業：九州エリア・福祉施設
  本記事は、九州エリアの福祉施設における幹部向けリーダーシップ研修の支援事例です。
  
  今日の組織運営では、不確実な状況や価値観の多様化、コンプライアンスの厳格化などを背景に、リーダーには単に指示を出すだけでなく「人と組織をつなぎ、方向を示す力」が求められています。
  
  一方で、下記のような組織に関するご相談も頂戴しています。
  • 経営理念が社員に浸透しない
  • 経営幹部がなかなか育たない
  • 経営層と現場社員の距離が広がる
  
  スケッチが携わった、同法人でも同様の現象が起きていました。
  • 経営トップが強い存在感を持つ一方で、幹部がその意図を汲みとれていない
  • 幹部は「社長から言われたことを伝えるだけ」に留まり、自分の言葉を失っていた
  • 現場では“わかってもらえない”感覚が積み重なり、経営層との距離が生まれていた
  • 組織が大きくなるにつれ、経営理念を体現する社員が減ってきていた
  
  その結果、現場は日々の作業に追われ、幹部は「伝達役」に固定されるという状態になっていました。
  この事例は、経営理念・経営者の想いと、幹部・現場の間にある“目に見えない溝”に向き合った取り組みです。
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  2．スケッチの支援内容｜
  個人のスキルアップではなく、“関係性”を整える研修設計
  
  （1）研修の目的
  今回のリーダーシップ研修の狙いは、単なる個人のスキルアップではなく、「組織の関係性を整えること」にありました。
  特に、次の3点を目的として設計しました。
  • 経営層と幹部の認識のズレを減らす
  • 幹部が経営者の「翻訳者」として現場を導けるようにする
  • 経営理念を幹部が自分の言葉で語れる状態にする
  これらを通じて、組織全体がスムーズに動き出す状態を目指しました。
  
  （2）研修の構造｜3つの柱
  研修は、次の3つを柱として構成しました。
  ① 自分を知る
  まずは「自分を知ること」からスタートしました。心理学の知見をもとに、参加者一人ひとりが
  • 自分はどんな価値観を持っているか
  • どんな場面で感情が揺れるか
  • どのような経験が今の自分を形作っているか
  を振り返りました。
  「なぜ自分はこう反応するのか」「どういうときに判断が揺れるのか」といった、自分自身の“クセ”が見えてくるプロセスです。
  
  ② 相手を知る
  次に、「相手を知る」ステップに進みました。
  同じ言葉を聞いても、人によって受け取り方が違う――その違いは、これまでの経験や価値観の差に基づいています。
  そこで研修では、
  • 他者の背景や考え方を意識しながら話を聴く
  • 互いの受け取り方の違いを確かめ合う
  といった対話の演習を通じて、「相手の立場に立って言葉を選ぶ」感覚を育むことに取り組みました。
  
  ③ 組織を理解する
  さらに、「組織を理解する」観点からのワークも行いました。
  経営者の言葉をそのまま階層を通して伝えると、現場に届く頃には意図が薄れてしまう――こうした現象を改めて可視化し、
  • 経営の意図を咀嚼したうえで“自分の言葉で語る”
  • 幹部の役割を「伝達者」から、メンバーの「支援者」へと再定義する
  ことに重点的に取り組みました。
  幹部自身が「自分は何を大事にしているのか」「そのうえで経営者の想いをどう現場につなぐのか」を考え直す時間になりました。
  
  （3）実施プロセス
  研修は単発で終わらせず、現場での実践につながるよう、次のようなプロセスを繰り返し行いました。
  • 自己理解ワーク
  • 他者理解の演習
  • 経営意図の解釈と言語化
  • 実務における小さなアクションの設定
  • 振り返りと共有
  このサイクルを重ねることで、「研修での学び」が日々の行動として現れるよう設計しました。
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  3．成果｜
  「社長が言っているから」ではなく、「私はこう考える」へ
  
  研修の実施後、次のような変化が見られるようになりました。
  • 幹部の言葉に“自分の考え”が込められるようになった
  • 経営層と現場の対話量が増えた
  • 理念に対する理解が深まり、日常の会話に表れ始めた
  
  特に象徴的だったのは、
  「社長が言っているから」ではなく、
  「私はこう考える」
  という言葉が増えたことでした。
  経営理念が「上から降ってくるもの」ではなく、幹部一人ひとりが自分の言葉で語り、現場と共有するものへと変化していきました。
  
  この会社のような現象は、多くの組織が抱えているものでもあります。
  • 経営理念が社員に届かない
  • 経営幹部が育たない
  • 経営と現場が噛み合わない
  こうした状況を解消するには、自分を知り、相手を知り、組織を理解するリーダー育成が効果的であることが、改めて確認できた事例でした。
  
  また、
  • 座学や情報提供だけではなく
  • 現場の課題に合わせた設計と
  • 学びの実践循環
  が不可欠であることも浮き彫りになりました。
  
  スケッチでは、こうした考え方をベースに、クライアントごとの課題に合わせたフルオーダーメイドの研修を行っています。
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  FAQ｜リーダーシップ研修・組織づくりについてよくある質問
  
  Q1. 経営理念が社員に浸透しないと、現場ではどんなことが起こりますか？
  A. 経営理念が浸透しないと、経営層・幹部・現場それぞれの認識がバラバラになり、幹部が“伝達役”に固定されてしまいます。
  • 経営トップと幹部、現場の間で認識のズレが生まれる
  • 幹部が「社長から言われたことを伝えるだけ」になり、自分の言葉を失う
  • 現場では“わかってもらえない”感覚が積み重なり、経営層との距離が広がる
  といった現象が起こりやすくなります。
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  Q2. 幹部が「社長から言われたことを伝えるだけ」の状態から抜け出すには、何が必要ですか？
  A. ポイントは、幹部自身が
  • 自分の価値観や感情の揺れ方、これまでの経験を振り返り「自分を知る」こと
  • 相手の背景や考え方を理解しながら対話する「相手を知る」こと
  • 経営意図をそのままではなく“自分の言葉で語る”ことを通じて「組織を理解する」こと
  の3つを押さえることです。
  このプロセスを通じて、幹部は「社長が言っているから」ではなく、「私はこう考える」と自分のスタンスを持って現場を導けるようになります。
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  Q3. リーダーシップ研修を設計するうえで、大切にしていたポイントは何ですか？
  A. 今回の研修では、個人のスキルアップよりも「組織の関係性を整えること」を重視しました。
  具体的には、
  • 経営層と幹部の認識のズレを減らすこと
  • 幹部が経営者の「翻訳者」として現場を導けるようにすること
  • 経営理念を幹部が自分の言葉で語れるようにすること
  を目的に、
  • 自己理解・他者理解・組織理解の3つを柱にした構造
  • 現場の課題に合わせた介入設計
  • 小さな実践と振り返りを繰り返す「学びの実践循環」
  を組み合わせて設計しました。
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  6｜リーダーシップ研修・組織づくりにお悩みの方へ
  
  この法人で起きていたことは、決して特殊なケースではありません。
  • 経営理念が社員に届かない
  • 経営幹部が育たない
  • 経営と現場が噛み合わない
  といった課題は、多くの組織が共通して抱えています。
  
  本事例を通じて改めて見えてきたのは、
  自分を知り、相手を知り、組織を理解するリーダー育成
  が、関係性を立て直すうえで有効であるということです。
  そして、
  • 座学や知識提供だけで完結させないこと
  • 現場の課題に合わせて研修を設計すること
  • 学びが日々の行動として循環するようにすること
  が、組織変化を継続させる鍵になります。
  
  スケッチでは、こうした考え方にもとづき、クライアントごとの課題に合わせたフルオーダーメイドの研修を行っています。組織の“関係性”に課題を感じている場合の、一つの参考事例としてお役立ていただければ幸いです。